Modelos de negócio e estratégia empresarial: como se diferenciam?

O conceito de modelo de negócio, é utilizado de forma distinta entre académicos e profissionais da gestão, confundindo-se por vezes com estratégia, modelos de resultados, modelos de rentabilidade ou outros, tendo sido mencionado pela primeira vez no artigo académico de Belman et al. de 1957, referem DaSilva & Trkman (2014). Osterwalder et al. (2005) – criadores do modelo CANVAS, desenvolvendo o conceito de modelo de negócio, referem que o mesmo explicita como um dado negócio funciona, na mesma linha de Magretta (2002) constituindo um desenho de um plano para operacionalizar o funcionamento de um dado negócio na lógica da criação de valor.

Um modelo de negócio é a estruturação e o design de algo mais amplo e genérico do que a definição de uma estratégia empresarial nas suas duas amplas componentes equacionadas por Freire (2020): a formulação da estratégia (análise do meio envolvente, análise da empresa, definição de objetivos estratégicos) e a execução da estratégia (planeamento, implementação e controlo) dado que esta visa uma vantagem competitiva face aos rivais, através de uma proposta de valor diferenciada com base na segmentação de clientes e respetiva proposta de valor, da tecnologia, das infraestruras de negócio, nomeadamente equipamentos e instalações. O conceito de modelo de negócio para Christensen & Jonhson (2009) é formulado a partir de quatro elementos que se interligam e em conjunto criam e entregam valor, de forma diferenciada para os diversos stakeholders: recursos para a geração da proposta de valor, processos para desenvolver a fórmula do lucro. Nos recursos incluímos pessoas, tecnologia, produtos, fornecedores, canais de distribuição, equipamentos, instalações, marca e dinheiro.

Os desenvolvimentos de processos operacionais potenciam fabrico, planeamento, desenvolvimento, orçamentação, entre outros. Tudo isto visa satisfazer as necessidades dos clientes baseado no trade off – melhor qualidade ao preço justo. A obtenção de margens operacionais e lucro procuram satisfazer toda a estrutura de custos fixos (de capital ou outros) desembocando na fórmula do lucro. Os princípios para a formulação de um modelo de negócio competitivo baseia-se sempre na proposta de valor para os clientes e na fórmula de lucratividade esperada, podendo variar ao longo do tempo e em função da tipologia de negócio, bem como da idade do mesmo (start up, em desenvolvimento, maduro, diversificado, focado em mercados globais ou não, entre algumas referências).Qualquer modelo de negócio adotado tem como finalidade ganhar dinheiro a partir da criação de valor para os clientes. A simplificação desta formulação do conceito de modelo de negócio, pode ser vista a partir do seguinte esquema desenvolvido por Christensen & Johnson (2009):

Os modelos de negócio basicamente refletem a história de como dada empresa funciona na senda do que Peter Drucker propunha quando colocava a questão: “quem é o cliente? “e o “qual é valor para o cliente?”. Temos presente isto no setor dos serviços ou na indústria e esta realidade é que nos conduz à identificação do valor a aportar e do apropriado custo. Quem é o cliente de um operador na cadeia turística?

Quem necessita de um hotel, de uma refeição no restaurante, de suporte para uma visita guiada seja esta de deslocação motora, ou de explicação de conteúdos, de uma viagem intercontinental, ou de um campo de golfe, etc.? Que valor lhe podemos oferecer em cada ponto da cadeia da operação?

Satisfação de necessidades intrínsecas, como tempo, conhecimento, descanso, relaxamento, proteção, entre muitas a descrever, mas que justificam a existência de empresas capazes de oferecer esses valores e definir assim os seus custos (em termos de marketing poderemos estar a falar da experiência a oferecer ao cliente, mas temos de ir além, para que se desenhe uma proposta de valor). Essa empresa desenha assim o seu modelo de negócio, o qual pode ser em tudo similar a um ou vários concorrentes, mas que procurará ganhar vantagens competitivas através da formulação e execução de uma estratégia flexível de que voltaremos a falar em breve. 

Os modelos de negócio definem como as peças necessárias a operacionalizar um negócio se articulam de forma adequada para poder ganhar dinheiro e competir, isto é, fazer melhor do que os concorrentes. A inclusão no modelo de negócio de fatores diferenciadores, sejam estes serviços, marca, produto, pessoas, capazes de capacitar a proposta de valor a entregar ao cliente como única, e por vezes com dificuldade de replicar, são eles próprios fatores geradores de uma forte vantagem competitiva.

Recordamos a capacidade de otimizar de forma constante a logística associada ao processo de distribuição, baixando os custos de produção e o preço final do produto a entregar aos clientes, como aconteceu com a Wall Mart, e entendemos porque é que a posição oligopolista da mesma, não desencadeou uma ação dos reguladores da concorrência nos EUA: o consumidor beneficiava com aumento da quota de mercado (preços mais baixos) e a empresa não tomava uma atitude de captura de valor proveniente da sua posição dominante como retalhista.

A existência de um bom modelo de negócio não é condição suficiente para a sobrevivência a prazo. Basta atentarmos no sucesso da Wall Mart e no insucesso da Dell Computer projetado no médio prazo, tendo partido de modelos de negócio pioneiros ótimos.

Referências bibliográficas:

Christensen, C. M., & Johnson, M. W. (2009). What are Business Models, and how are They Built?

DaSilva, C. M., & Trkman, P. (2014). Business model: What it is and what it is not. Long range planning, 47(6), 379-389.

Freire, A. (2020). Estratégia: criação de valor sustentável em negócios tradicionais e digitais (1ª ed.). Bertrand Editora.

Magretta, J. (2002). Why business models matter. Harvard Business Review, 80(5): 86-92.

Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying business models: Origins, present, and future of the concept. Communications of the association for Information Systems, 16 (1), 1.

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