O planeamento estratégico e a mudança

Partindo do enquadramento temático “sobre o planeamento estratégico e a mudança” vamos tentar responder às seguintes questões:
1. Será que num mundo em tão rápida mutação, onde alguns autores defendem a existência da hipercompetição, o planeamento estratégico deixa efetivamente de
ser relevante?
2. Será que, afinal, o essencial da estratégia será mesmo ter um bom plano?”.

Podemos abordar o tema do papel do planeamento estratégico num contexto de hiper competição, situando-o no âmbito do contexto geral da estratégia, isto é, observando-o sob dois prismas: o da formulação e da execução da estratégia. Sob o prisma da sua formulação, e partindo da questão basilar “para onde queremos ir” que Thompson et al. (2017) coloca no sentido de identificar o caminho que queremos percorrer no futuro, vários autores traçam uma perspetiva de como percorrer um caminho de incerteza, mas com objetivos concretos. Kourdi (2015) considera que a estratégia de negócios “são os planos, as escolhas e as decisões usadas para guiar as empresas a aumentar a lucratividade e o sucesso” (p.3). Na mesma senda da questão Santos (2008) comenta a partir da definição de Vasconcellos e Sá que esta tem a ver com “onde” combater o inimigo (que no caso das organizações é a concorrência). Porter (1996) destaca a estratégia como um trade-off entre o que não deve ser feito e o que deve, para garantir competitividade no mercado. Em síntese na formulação da estratégia analisamos o meio envolvente, a própria empresa e traçamos os objetivos para o futuro, porque efetivamente o que está em causa é a competição para a sobrevivência.

O planeamento estratégico, integra a área da execução da mesma, assim como a sua implementação e controlo, no framework de Freire (2020).O planeamento estratégico constrói–se a partir do tipo de estrutura empresarial, envolvendo mais ou menos pessoas, centralizando no topo as macro diretivas, envolvendo departamentos ou unidades de negócio, ou partindo de um centro burocrático, designado de departamento de planeamento, que Mintzeberg criticou fortemente em 1994, identificando um conjunto de limitações, como refere Santos (2008; p.335). Importa ter presente, o papel dos líderes e dos estilos de liderança, que conjugados com as estruturas organizacionais vão permitir um planeamento estratégico, que acomode a mudança e a hipercompetição. O conceito de estrutura organizacional que assumimos nesta análise é o de Freire (2020; p.318) para quem a mesma “consiste no padrão de relações que une todas as atividades da empresa” e reforça a caracterização à contrário ao referir “inversamente, a ausência de uma estrutura consistente, resulta na descoordenação das açoes individuais…”. Identifica seis tipos de estruturas organizacionais, que conferem uma modelização diferente na operacionalização do planeamento estratégico tais como:

• a macroestrutura simples, onde a dimensão é pequena e liderança é efetuada por um gestor ou empresário fundador;
• a macroestrutura funcional, onde os gestores individuais de cada função (operações, vendas, RH, etc.) se responsabilizam pela supervisão especifica;
• a macroestrutura divisional, assente nas divisões da empresa, que concentram várias funções e onde as equipas de gestão coordenam as atividades, que são
  controladas pelo topo;
• a macroestrutura por unidades de negócio, que acomoda uma organização onde sob cada unidade de negócio se encontram várias divisões (típico de organizações com perfil de conglomerado ou grupo). As atividades são lideradas por equipas de gestão descentralizadas de cada setor estratégico (unidade de negócio), com
  reporte ao topo;
• a macroestrutura matricial, que revela uma complexidade maior de inter-articulação de dupla responsabilidade, numa perspetiva de gestão em linha e por
  especialização;
• a macroestrutura em rede, reflete uma estrutura de negócio com elevada autonomia das diversas unidades, mas articuladas entre si, sob supervisão do topo.
  
  O planeamento estratégico segundo Santos (2008) “pode ser entendido, …como o elemento catalisador e estruturante do próprio processo de gestão estratégia…ligando as principais atividades que o constituem”. As referidas atividades são a reflexão estratégica, análise estratégica, formulação da
  estratégia, implementação da estratégia, controlo e feedback

Toda esta dinâmica em torno do planeamento estratégico, tem subjacente a necessidade de desenvolvimento de planos com maior ou menor grau de flexibilidade, dados os padrões de incerteza presentes na sua elaboração, que Freire (2020; p.328) desenvolve sob o formato matricial de grau de incerteza, do meio envolvente/organização versus grau de controlo potencial sobre as fontes de incerteza. A falta de previsibilidade linear sobre o futuro conduz–nos à utilização de diferentes metodologias de planeamento, onde classicamente cruzávamos com a análise de sensibilidade. Quando a incerteza é o principal fator em presença, pela aceleração das alterações tecnológicas ou da inovação, encaminhamo–nos para a utilização de planeamento com base em cenários, como sendo o mais adequado para a adaptabilidade à mudança e ao domínio da imprevisibilidade, usando ferramentas estocásticas.

Importa finalizar o desenvolvimento do tema, reconhecendo que a modelização do planeamento estratégico deve adaptar–se aos processos de mudança contínua e de hipercompetição, tanto mais que está na sua génese traçar caminhos para o futuro. Quanto à segunda questão, decorre do exposto, que a ausência de plano não significa a inexistência de estratégia. Contudo a sua aplicabilidade deve ficar circunscrita a pouco mais do que casos de start up, na medida em que, a estratégia como roteiro para as organizações mais complexas e nomeadamente as de fins lucrativos, deve ser plasmada num plano, e, portanto, decorrer de um processo de planeamento estratégico.

Neste sentido, se pronunciam Klijn & Koppenjan (2020) quando abordam a complexidade e a incerteza aplicada ao planeamento público (organizações não
lucrativas), num contexto de diversificação dos stakeholders, por força das transformações económico–sociais, evidenciando a necessidade de clareza, num tempo
de incerteza.

Referências bibliográficas:
Klijn, E. H., & Koppenjan, J. (2020). Debate: Strategic planning after the governance revolution. Public Money & Management, 40(4), 260-261.
Thompson, A. A., Strickland, A. J. III, Peteraf, M.A., Janes, A., Gamble, J.E., Sutton, C., (2017). Crafting and Executing Strategy: The quest for competitive advantage – Concepts and Cases. London, McGraw-Hill Education.
Porter, M. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 4134, (11-12); 61-78.
Santos, A. J. R. (2008). Gestão estratégica. Conceitos, modelos, instrumentos. Lisboa, Escolar Editora.
Kourdi, J. (2015). Business Strategy. A guide to effective decision-making. 3º Ed. Profile Books, London.
Freire, A. (2020). Estratégia: criação de valor sustentável em negócios tradicionais e digitais: Lisboa, Bertrand Editora.

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